Podobnú rétoriku však počuť aj v Spojenom kráľovstve, kde minister pre medzivládne záležitosti Pat McFadden chce, aby vláda podporovala kultúru „testovania a učenia“ a smerovala k riadeniu založenému na výkone.
Problém je však v tom, že vlády a podniky slúžia úplne odlišným účelom. Ak tvorcovia verejnej politiky začnú napodobňovať zakladateľov firiem, podkopú vlastnú schopnosť riešiť zložité spoločenské výzvy. Pre začínajúce podniky je najvyššou prioritou rýchla iterácia, narušenie spôsobené technológiami a finančná návratnosť pre investorov. Ich úspech často závisí od riešenia úzko definovaného problému s jediným produktom alebo v rámci jednej organizácie.
Vlády, naopak, musia riešiť zložité, vzájomne prepojené problémy, ako je chudoba, verejné zdravie či národná bezpečnosť. Každá výzva si vyžaduje spoluprácu vo viacerých sektoroch a dlhodobé starostlivé plánovanie. Myšlienka zabezpečenia krátkodobých ziskov v ktorejkoľvek z týchto oblastí ani nedáva zmysel.
Na rozdiel od startupov majú vlády dodržiavať zákonné mandáty, zabezpečovať poskytovanie základných služieb a presadzovať rovnaké zaobchádzanie podľa zákona – čo je dnes dôležitejšie ako kedykoľvek predtým. Metriky ako podiel na trhu sú irelevantné, pretože vláda nemá konkurentov. Namiesto snahy „vyhrať“ by sa mala zamerať na rozširovanie príležitostí a podporu šírenia osvedčených postupov. Musí to byť dlhodobé myslenie a zároveň treba dosiahnuť svižné a flexibilné štruktúry, ktoré sa dokážu prispôsobiť.
„Appka“ nie je riešenie
Zavedenie novej aplikácie pre digitálne zdravie v rámci slabého systému zdravotnej starostlivosti môže ponúknuť postupné zlepšenia, ale nerieši základné systémové problémy, ako je nedostatok zdravotníckych pracovníkov alebo geografické problémy. Horšie je, že ak sa startupová logika použije na verejné služby, môže to viesť k čiastkovým riešeniam, ktoré však zhoršia existujúcu neefektívnosť. Mesto môže napríklad vytvoriť aplikáciu na nahlasovanie výmoľov a získať tak rýchle víťazstvá v zapájaní občanov. To však mestu nepomáha zvážiť udržateľnejšie dopravné systémy a nižšie emisie uhlíka.
Proces, ktorým sa vlády učia dosahovať lepšie výsledky, je úplne odlišný od procesu startupu. Namiesto slepého prijímania kultúry startupov by vlády mali preskúmať staré snahy o modernizáciu a reformu verejných služieb. Poskytujú viacero lekcií.
Po prvé, verejný sektor potrebuje nový základ v ekonomike. Dôraz prevládajúceho modelu na „efektívnosť“ príliš často zamieňa výstupy (koľko školských jedál bolo dotovaných?) s výsledkami (nakoľko výživné, trvalo udržateľné a z lokálnych zdrojov boli pripravené jedlá?), a spočíva na zjednodušenom verejno-súkromnom rozpore. Výsledkom je priveľké spoliehanie sa na povrchné heuristiky, ako je analýza nákladov a výnosov, ktorá nie je ukazovateľom pokroku smerom k požadovaným systémovým výsledkom. Vlády okrem toho musia zlepšiť spôsob zohľadňovania dlhodobej hodnoty verejných investícií. Napríklad britská kancelárka štátnej pokladnice Rachel Reevesová správne presunula pozornosť z čistého dlhu verejného sektora na jeho čisté finančné záväzky, ktoré lepšie zohľadňujú návratnosť verejných investícií zahrnutím nelikvidných aktív (vládne pôžičky) a iných finančných záväzkov (menové zlato). Reevesovej schéma však stále neodráža hodnotu nefinančných aktív (ako vládne vlastníctvo infraštruktúry a bývania) a krátkodobý horizont jej bráni vytvárať stimulačné štruktúry pre dlhodobejšie investície.
Druhou lekciou je, že rozmanitosť je výhodou, nie cvičením politickej korektnosti. V minulom storočí sa verejný sektor usiloval o univerzálnosť a uniformitu: služby by mali byť rovnako dobré a dostupné v malých aj vo veľkých a v bohatších mestách. Dôležitý je aj spôsob poskytovania týchto služieb. Vytvorenie prispôsobivého verejného sektora zameraného na výsledky si vyžaduje rôznorodejšiu pracovnú silu, nepretržité vzdelávanie, viaceré analytické perspektívy a portfólio zásahov.
Po tretie, verejný sektor potrebuje nájsť rovnováhu medzi politickými a implementačnými schopnosťami. Vlády sú viac ako administratívne stroje; vyžadujú politické vedenie, zmysel pre účel a schopnosť upravovať politiku. Reforma verejného sektora sa pričasto zameriava na technokratickú efektivitu a zanedbáva potrebu formulovať a realizovať víziu, ktorá získa podporu verejnosti.
Systémové, nie kozmetické riešenie
Niektorí predstavitelia samospráv sú priekopníkmi nových modelov. Napríklad starostovia od Barcelony po Bogotu boli volení na základoch mestskej transformácie. Ich úspech podčiarkuje dôležitosť vyváženia politickej vízie s uskutočniteľnou implementáciou.
V širšom zmysle povedané, aby mal verejný sektor kapacitu potrebnú na riešenie súčasných výziev, vlády (či to, čo jeden z nás nazval „podnikateľské štáty“) musí sa pestovať šesť schopností, ako sa učiť, prispôsobovať sa a upravovať. Prvou je strategické povedomie, teda schopnosť proaktívne identifikovať vznikajúce výzvy a príležitosti. Druhou je prispôsobivosť programu, aby bolo možné vyvážiť priority pri reakcii na krízy. Treťou je vytváranie koalícií a partnerstiev, aby verejný sektor mohol podporovať spoluprácu medzi sektormi a komunitami.
Štvrtou schopnosťou je sebatransformácia: neustála aktualizácia súboru zručností verejných agentúr, organizačných štruktúr a operačných modelov. To predpokladá piatu schopnosť: experimentovanie a opakované riešenie problémov pri poskytovaní verejných služieb. A napokon, verejný sektor potrebuje nástroje a inštitúcie orientované na výsledky.
Budovanie takýchto spôsobilostí vo verejnom sektore si vyžaduje prehodnotenie školení v oblasti verejných služieb, rámcov kompetencií a organizačných modelov. Predovšetkým to však znamená prehodnotiť, ako meriame a hodnotíme prácu verejného sektora. Preto v UCL Inštitúte pre inovácie a verejné účely (IIPP) vytvárame Index schopností verejného sektora, aby sme hodnotili schopnosti vlády na úrovni mesta. Takéto nástroje dokážu identifikovať medzery v zručnostiach alebo v zdrojoch a zároveň prepojiť rozvoj schopností s lepšími výsledkami.
Vlády by nemali byť riadené ako startupy, pretože slúžia na úplne iné účely, zodpovedajú rôznym voličom a fungujú v úplne odlišných časových plánoch. Namiesto naháňania sa za fatamorgánou v Silicon Valley by sa politici mali zamerať na budovanie štruktúr a spôsobilostí, ktoré vládam umožnia reagovať, byť odolné a efektívne. (Popri našej práci v IIPP iní, ako Jennifer Pahlka a Andrew Greenway z Niskanen Center, ponúkli ďalšie vízie, ako by to mohlo vyzerať.)
Reforma musí vychádzať z hlbokého pochopenia dynamiky verejného sektora, nie z túžby po pretekoch za ďalším veľkým zlom – primálo, prineskoro. A, áno, v reálnom čase sa učíme, že narúšanie je receptom na katastrofu.
© Project Syndicate 1995–2025
www.project-syndicate.org
